Drei Prozent Nachlass. Schnell gegeben, schnell vergessen. Für viele Außendienstler gehört das zum Alltag wie der erste Kaffee vor dem ersten Termin. Doch was sich im Einzelgespräch nach einem kleinen Zugeständnis anfühlt, summiert sich über ein ganzes Vertriebsteam und ein ganzes Geschäftsjahr zu einem Betrag, den die meisten Geschäftsführer nicht auf dem Schirm haben.
Das Problem sitzt dabei selten dort, wo man es zuerst vermutet.
Was drei Prozent wirklich kosten
Zunächst zur Mathematik, weil sie oft unterschätzt wird. Ein Unternehmen erzielt mit einem Produkt einen Deckungsbeitrag von 20 Prozent. Der Verkäufer gibt drei Prozent Nachlass auf den Verkaufspreis. Klingt nach wenig. Der Deckungsbeitrag sinkt damit von 20 auf 17,5 Prozent, also um 15 Prozent des ursprünglichen Gewinns. Um diesen Verlust auszugleichen, muss der Verkäufer 17,5 Prozent mehr Umsatz machen als ohne Nachlass. Daraus ergibt sich die Frage: Ist es leichter, 3 Prozent nicht zu geben oder den Umsatz um 17,5 Prozent mithilfe der 3 Prozent zu steigern?
Diese Relation gilt für jeden Abschluss, bei dem nachgegeben wird. Bei einem Vertriebsteam mit zehn Außendienstlern, die im Schnitt bei jedem dritten Auftrag zwei bis drei Prozent Spielraum lassen, landet man schnell im mittleren fünfstelligen Bereich pro Jahr. Manchmal darüber.
Warum Umsatz und Marge nicht dasselbe sind
Ein strukturelles Problem in vielen mittelständischen Unternehmen ist die Steuerung. Wer seinen Umsatz hält oder steigert, gilt als guter Verkäufer. Die tatsächlich erzielte Marge spielt in der monatlichen Auswertung häufig eine untergeordnete Rolle.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: Das Verhalten folgt der Steuerung. Wenn ein Verkäufer daran gemessen wird, ob er den Auftrag holt, und nicht daran, zu welchem Preis er ihn holt, wird er den Auftrag holen. Zu welchem Preis auch immer. Reine Umsatzprovisionen setzen hier oft falsche Anreize.
Verkaufstrainer Oliver Schumacher, der zu den besten Verkaufstrainern in Deutschland gehört und mittelständische Unternehmen aus Industrie und Großhandel begleitet, bringt es so auf den Punkt: „Wer Preise senkt, ist schwach.“ Gemeint ist damit nicht der Verkäufer als Person, sondern das System, das ihn in diese Position bringt.
Das eigentliche Problem sitzt nicht beim Verkäufer
Wenn Außendienstler zu schnell nachgeben, ist das in den meisten Fällen kein individuelles Versagen. Es ist das Ergebnis fehlender Vorbereitung. Neue Verkäufer lernen Produkte, Prozesse und CRM-Systeme. Wie man einen Preiseinwand systematisch bearbeitet, wie man Wert argumentiert statt über Preis zu reden und wie man ruhig bleibt, wenn ein geübter Einkäufer Druck macht, das lernen die meisten durch Versuch und Irrtum. Oder gar nicht.
Professionelle Einkäufer in Industrie- und Großhandelsunternehmen werden heute gezielt in Verhandlungsführung geschult. Auf der Verkäuferseite passiert das deutlich seltener. Diese Asymmetrie kostet Unternehmen Marge, die sie nie als solche verbuchen, weil der Verlust kein Konto hat.
Schumacher, der selbst aus der Markenartikelindustrie kommt und dort B2B-Erfahrung mit anspruchsvollen Einkäufern gesammelt hat, beschreibt das so: „Sicherheit und Sympathie schlagen Preis und sorgen für den Auftrag.“ Die Frage ist, wie Unternehmen diese Sicherheit bei ihren Verkäufern aufbauen.
Wo der Schaden sichtbar wird
Wer wissen will, wie groß das Thema im eigenen Unternehmen ist, braucht keine externe Analyse. Die meisten Unternehmen haben die Daten bereits. Es geht darum, die tatsächlich erzielten Preise mit der Preisliste zu vergleichen und aufzuschlüsseln, wer bei welchen Kunden und Produktgruppen wie stark abweicht.
In dieser Auswertung werden sehr schnell Muster sichtbar. Kunden, bei denen Rabatte zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Produktgruppen, bei denen niemand mehr den vollen Preis aufruft. Verkäufer, die deutlich unter dem Schnitt des Teams liegen. Diese Muster sind keine Vorwürfe. Sie sind Informationen, aus denen sich sehr genau ableiten lässt, wo Handlungsbedarf besteht.
Was passiert, wenn der Wettbewerb wirklich günstiger ist
Manchmal ist der Wettbewerb tatsächlich günstiger, aber handelt es sich wirklich um ein 1:1 vergleichbares Angebot? Aber in vielen Fällen weiß der Verkäufer das gar nicht genau. Er nimmt die Aussage des Kunden als Tatsache und reagiert mit einem Nachlass, bevor er überhaupt nachgefragt hat.
Ein gut vorbereiteter Verkäufer fragt nach. Welches Angebot genau? Zu welchen Konditionen, mit welchem Liefertermin, mit welchem Service? In einer überraschend hohen Zahl dieser Gespräche stellt sich heraus, dass der direkte Vergleich gar nicht so eindeutig ist wie zunächst behauptet.
Oliver Schumacher formuliert es so: „Du musst deine Kunden vor deinem Mitbewerber schützen. Also verkaufe du, bevor dich der Kunde wegen unterlassener Hilfeleistung verklagt.“ Der Gedanke dahinter ist ernst gemeint: Wer wirklich überzeugt ist, dass sein Produkt dem Kunden nützt, hat eine Pflicht dazu, das auch klar zu vertreten.
Was Führungskräfte konkret tun können
Der erste Schritt ist die Analyse des tatsächlichen Abstands zwischen kalkulierten und erzielten Preisen. Viele Unternehmen machen das zu selten oder zu oberflächlich.
Der zweite Schritt ist die ehrliche Frage, warum die Situation so ist. Sind die Verkäufer schlecht vorbereitet? Ist die Steuerung falsch gesetzt? Fehlt die Führung in konkreten Verhandlungssituationen?
Der dritte Schritt ist die Entscheidung, wie das Thema angegangen wird. Wichtig dabei: Nicht warten, bis die nächste Preiserhöhung ansteht. Bis dahin ist der Schaden des laufenden Jahres bereits entstanden.
Externes Verkaufstraining, das gezielt auf Preisverhandlungen ausgerichtet ist, kann hier ansetzen. Entscheidend ist, dass es nicht bei allgemeinen Techniken bleibt, sondern an echten Situationen aus dem Alltag der Teilnehmer arbeitet. Konkrete Einwände, konkrete Formulierungen, genug Wiederholung, bis die Reaktion sitzt.
Schumacher beschreibt seinen Ansatz so: „Verkäufer sollen mit natürlichen Worten sprechen- Andernfalls ist die Gefahr groß, dass Kunden sagen: Du sprichst so komisch, kommst du gerade vom Seminar?“ Gemeint ist: Wer nach einem Training so klingt wie vor dem Training, nur überzeugter und klarer, hat etwas mitgenommen. Wer auswendig gelernte Formulierungen einsetzt, verliert die Wirkung im echten Gespräch.
Was am Ende zählt
Marge entsteht nicht nur durch bessere Einkaufspreise oder effizientere Prozesse. Sie entsteht auch dadurch, dass Verkäufer den kalkulierten Preis konsequent vertreten. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es das häufig nicht.
Unternehmen, die dieses Thema ernst nehmen und systematisch angehen, haben einen Hebel in der Hand, der keine zusätzliche Produktion, keine neuen Kunden und kein größeres Marketingbudget erfordert. Es geht nur darum, das zu holen, was bereits kalkuliert wurde.
